Recientemente, la Universidad de Maastricht, en colaboración con IKEA Social Entrepreneurship, NESsT, New Ventures y empresas sociales, publicó un estudio titulado Contextualizando las trayectorias de las empresas sociales en América Latina: lecciones desde México, Chile y Colombia. Los investigadores analizaron nueve empresas sociales en los tres países para entender cómo se desenvuelven en contextos de alta complejidad, y lo que encontraron cuestiona la forma convencional en la que se evalúa comúnmente el éxito empresarial.
La trampa de la pregunta "¿cuánto creció?"
La mayoría de los sistemas de apoyo al emprendimiento, como aceleradoras, fondos de impacto, programas públicos, asumen que las organizaciones avanzan a través de etapas predecibles: más beneficiarios, más inversión, más mercados. Son métricas válidas, pero revelan el resultado sin abordar el recorrido que no es fácil: las decisiones bajo presión, las tensiones entre propósito y viabilidad, las relaciones que hacen posible cada avance.
El estudio de Maastricht propone un cambio de marco: el desarrollo de una empresa social no es una trayectoria lineal sino un proceso continuo de navegación, de prueba y error. Las organizaciones responden a oportunidades que surgen sin previo aviso, a obstáculos inesperados, a relaciones que evolucionan y a prioridades que comienzan a desplazarse en el tiempo. Mientras todo este contexto retador sucede, avanzan e intentan mantener coherencia con el propósito que les dio origen. Eso, en realidad, es el trabajo cotidiano de operar en América Latina.
Tres trayectorias colombianas, tres aprendizajes concretos
Las tres organizaciones sociales colombianas del estudio ilustran este concepto desde ángulos distintos y complementarios.
Foto: Agrosolidaria
Agrosolidaria Florencia, con 16 años de trayectoria, enfrentó tensión por parte de los actores externos; los que conocemos como aliados comerciales, cooperantes y asesores, quienes sugerían formas más centralizadas y rápidas de crecer. La organización, sin embargo, tomó el camino opuesto. En lugar de construir una estructura central más grande que absorbiera y concentrara la producción de las familias, apostó por fortalecer primero a cada una de las 14 asociaciones productoras.
El crecimiento se vio reflejado en manos de quienes producen así: nuevas instalaciones, experimentación con productos y con la apertura de mercados; pasos que se convirtieron en logros colectivos. El avance fue más lento, pero preservó la propiedad colectiva y el control territorial que son, en un territorio de posconflicto como el Amazonas, la razón de ser de la organización.
Okolo nació en Antioquia de la mano de una emprendedora y mamá que entendió el problema de más madres: los pañales desechables representan un gasto recurrente y significativo para las familias de bajos ingresos, además de un impacto ambiental considerable. Con nueve años de operación, la empresa produce pañales reutilizables como respuesta a ese doble problema; sin embargo, descubrió que tener la solución no es lo mismo que hacerla accesible. Cada nueva clienta era, en esencia, alguien que tenía que desaprender el hábito de usar pañales desechables y adoptar una práctica nueva, con un precio inicial más alto aunque con un ahorro a mediano plazo. Esa brecha no se solucionaba con publicidad; se cerró gracias a la confianza.
Foto: Okolo
Entonces Okolo construyó esa confianza capa por capa. Explicaba en redes sociales cómo funcionaba el producto, cuánto duraba y por qué la inversión tenía sentido. Buscó visibilidad en medios para darle credibilidad a lo que, para muchas madres, era una decisión desconocida.
El estudio describe cómo Okolo rediseñó continuamente la forma en que las personas acceden, comprenden y confían en la solución. El producto era el pañal; el verdadero trabajo era la relación.
Pomario, también antioqueña, ilustra algo más difícil de contar pero igual de necesario. Durante cinco años, la organización conectó agricultores sostenibles con restaurantes y consumidores urbanos con la promesa de entregar vegetales recién cosechados en menos de 24 horas. Aseguró empleos formales con salarios por encima del mínimo legal y siguió expandiendo sus operaciones. Pero la deuda en dólares, la devaluación del peso, las transiciones de liderazgo al interior de la familia fundadora y la complejidad operativa creciente se acumularon más rápido de lo que la empresa internamente podía absorber. En 2026, Pomario cerró. Para los investigadores de Maastricht, esa historia no es una que valga la pena ocultar, pues es la demostración más clara de por qué el crecimiento desmedido puede volverse destructivo cuando avanza más rápido que la capacidad organizacional de sostenerlo.
Más allá del capital: el acompañamiento como arquitectura de relaciones
Las tres organizaciones colombianas del estudio forman parte del portafolio de NESsT Colombia, y hay algo significativo en cómo los participantes describieron ese vínculo. Cuando el estudio les preguntó por el valor del acompañamiento recibido, ninguno habló de financiación como el factor determinante. Describieron relaciones. Mentoría sostenida en el tiempo, orientación estratégica en momentos de incertidumbre, acceso a redes y mercados que de otro modo habrían sido muy difíciles de conseguir, y además, hay un valor agregado: la posibilidad de fortalecer el núcleo organizacional, como la gobernanza y los vínculos con comunidades y aliados, antes de salir a buscar crecimiento a escala.
Lee el estudio completo aqúi (disponible en inglés)
Bibliografía
Páramo Ortiz, S., Díaz González, A., & Koning, J. (2026). Contextualising the Entrepreneurial Journeys of Social Enterprises in Latin America: Lessons from Mexico, Chile, and Colombia. Maastricht University Press. DOI: 10.26481/mup.sbe.2611 (disponible en inglés)